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Soft Skills machen den Unterschied

Deutschlands Unternehmen sind Projektfriedhöfe. Jedes dritte Projekt endet im Nirwana. Liegt es daran, dass die Vorhaben zu ambitioniert, die Rahmenbedingungen zu schwierig sind? Experten sagen: nein. Oft fehlt es im Projektmanagement schlicht an Sorgfalt und – vor allem – Führung. Doch immerhin: Von Top-Projektperformern lässt sich lernen. Lesen Sie weiter. download

Risiko erkannt, Gefahr benannt
Wer die Risiken erkennt, kann reagieren, wenn der Ernstfall eintritt. Dafür braucht es aufmerksame, geschulte Mitarbeiter mit Methodenwissen. Lesen Sie weiter. download

Mit fünf Schritten aus der Projektkrise
Das Budget um 18 % gekürzt – mit dieser knappen Mitteilung stürzte das Unternehmen eines seiner wichtigsten Projekte in die Krise. Das Team sollte ein Diagnosegerät zur Produktionsreife bringen. Nach der Hiobsbotschaft musste der Projektmanager freien Softwareberatern kündigen, sein Team reduzieren und das zu entwickelnde Gerät vereinfachen. Es half nichts, das Projekt steckte bereits in der Krise. Lesen Sie weiter. download

Nachträgliche Änderungen sind die Achillesferse bei Projekten
Je später Änderungen kommen, desto schlimmer. Sie bringen gut laufende Projekte ins Trudeln, treten eine Lawine neuer Aufgaben los, stürzen das Team in Hektik und kosten Geld. Wie Profis späte Änderungswünsche doch noch in ein Projekt integrieren können, zeigt unser Fachartikel. Laden Sie diesen einfach herunter. download

Startphase entscheidet über Projekterfolg
Drei von vier Topmanagern stimmen Lobeshymnen auf ihre Projektteams an. Die Teams stehen in fabelhaftem Ruf; sie lösen Probleme, arbeiten selbstständig und fühlen sich ihren Zielen verpflichtet. Doch räumen die Entscheider auch ein: Viele Projekte scheitern. Nach Schätzung von Insidern bleibt mindestens jedes dritte Projekt hinter den Erwartungen zurück. „Unzureichendes Projektmanagement“ nennt jeder zweite Topmanager als Ursache für diese Malaise, wie eine zu Jahresbeginn vorgestellte Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) ergeben hat. Lesen Sie weiter. download

Serie Project Management Office – priorisieren unter Kostendruck (Teil 1)
Auch in der Medizintechnikbranche mit ihren Zulieferern steuern derzeit viele Unternehmen einen strikten Sparkurs. Damit kommen vermehrt auch Projektbudgets auf den Prüfstand. Die Gefahr dabei: Wer die Budgets laufender Projekte reduziert, bringt seine Vorhaben schnell in Schwierigkeiten. Lesen Sie weiter. download

Serie PMO „Project Management Office richtig nutzen“ (Teil 2)
Unternehmen können viel gewinnen, wenn sie ihre Kraft auf strategisch lohnende Projekte konzentrieren und diese effizient vorantreiben. Daher werden immer mehr Project Management Offices (PMO) eingerichtet, um das Projektmanagement besser in den Griff zu bekommen. Bei PMOs handelt es sich um zentrale Stabsstellen, die direkt der Geschäftsführung unterstellt sind – quasi als deren „rechte Hand“ in punkto Projektmanagement. Im PMO laufen die Informationen aus allen Projekten zusammen. Lesen Sie weiter. download

Serie PMO „Das Projektmanagement zur Höchstleistung bringen“ (Teil 3)
Neueste Studien belegen: Project Management Offices (PMO) verbessern die Projektarbeit in Unternehmen nachhaltig. Diese zentralen Stabsstellen für Projektmanagement machen Projekte nachweislich pünktlicher, kostengünstiger – und auch die Ergebnisse werden besser. Unter Experten gelten PMOs derzeit als bester Ansatz, das Projektmanagement zur Höchstleistung zu bringen. Lesen Sie weiter. download

Serie PMO „Probleme beim Projektmanagement lösen“ (Teil 4)

Ein Beispiel aus der Praxis: Über Wochen rang ein Projektleiter mit der Entscheidung, das Project Management Office seines Unternehmens um Hilfe zu bitten. Unterstützung brauchte er, um schwelende Konflikte im Team und mit dem Kunden beizulegen. Im Project Management Office (PMO) arbeiten Vollprofis, sie sich mit solchen Schwierigkeiten auskennen und Rat wissen. Aber: Ein PMO ist direkt der Geschäftsleitung unterstellt, quasi ihre „rechte Hand“ in punkto Projektmanagement. Dass die Geschäftsführung Kenntnis von den Schwierigkeiten im Projekt erhält – dies war nicht ganz auszuschließen. Lesen Sie weiter. download

Serie „Der Start – Achillesferse bei Entwicklungsprojekten“ (Teil 1)
Eine Studie des Fachverbands GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. weist nach: Am häufigsten scheitern Projekte an mangelhafter Zieldefinition, an schlechter Kommunikation und an Widerständen von außen. Der Keim für diese Schwierigkeiten liegt allein in der Startphase eines Projekts. Dieser Beitrag ist Teil 1 einer vierteiligen Serie über den richtigen Start von Projekten. In den kommenden Ausgaben gibt Dr. Dagmar Börsch weitere Tipps. Die Teile 2 bis 4 finden Sie auch hier. download